《加強醫療聯合體建設和發展的指導意見》的第一個時間點——2017年，即將結束，2020年，醫聯體建設將奉上怎樣的答案？
2017年4月，國務院出臺《加強醫療聯合體建設和發展的指導意見》（下稱《指導意見》），為達目標，各地緊鑼密鼓地開展醫聯體建設。目前，較為典型的醫聯體類型有四種：城市醫療集團、縣域醫共體、專科聯盟、遠程醫療協作網。
四種模式各有利弊，互為補充，在醫聯體探台中清化糞池索和推進中發揮著相輔相成的作用。這些典型模式將朝哪方面推進，未來可能進行哪些探索，恰是未來3年內醫療體建設的重點。
推廣“羅湖模式”需攻堅克難
城市醫療集團是通過管理、技術、人才、信息等紐帶構建的集團，深圳羅湖醫療集團是典型代表。羅湖模式的亮點是：組建公立醫院集團構建管理共同體，以醫保支付方式改革為抓手構建利益共同體，以傢庭醫生簽約服務為基礎打造以居民健康為中心的服務共同體，達到老百姓少生病、少住院、少負擔，看好病的目的。
羅湖醫療集團所取得的成績有目共睹。8月13日，《深圳市人民政府辦公廳印發關於推廣羅湖醫改經驗推進基層醫療集團建設若幹措施的通知》（下稱《通知》）發佈，正式在深圳各區推廣羅湖模式。該文件涵蓋多項任務，包括完善基層醫療集團人事薪酬制度、健全激勵約束機制、做實做優傢庭醫生簽約服務、加強基層醫療集團人才隊伍建設等。由此可見，醫聯體建設離不開配套政策的跟進，要想推廣羅湖模式必要攻堅克難。
在深圳市推廣羅湖模式尚有困難，要想在全國推廣，則更具挑戰。為吸納優秀醫療人才，深圳不惜“下血本”，《通知》提出對社康中心新招聘的取得規培合格證的醫學畢業生，給予一次性生活補助，本科25萬元、碩士30萬元、博士35萬元。其他地區是否有能力高薪聘醫，資金從何而來？更重要的是，醫療集團內部醫務人員在各機構之間流動工作，如何分配利益和調動醫務人員的積極性？這些問題，均是醫療集團的“心頭刺”。
效仿天長醫共體將面臨挑戰
2015年，天長市被確定為安徽省醫共體試點單位。短短2年時間，天長的縣域內就診率超過92%，得到瞭國傢衛計委的點贊。
天長醫改的成績與其“加、減、乘、除”的核心做法密切相關，即增加醫療機構的服務能力、醫院的龍頭作用，構建縣級人民醫院+鄉鎮+村衛生室的分級診療模式；減去藥品加成收入和不合理收費，減少大型設備的檢查費用；調動醫院、院長和醫生的積極性；考核平均水平指標、次均費用、可報銷比率、藥占比等數據指標。
天長醫共體的創新做法在該地區取得瞭優異成績，但是要推廣，還有很長的路要走。作為“三保合一”制度的醫改試點縣，天長市采取醫保基金按照人頭實行總額預付制度，創新實行的編制備案制管理，大幅增加瞭編制名額。“三保合一”和編制備案制管理要在其他地區進行復制和升級，需要更積極的改革和創新。此外，由縣級醫療機構在醫共體中扮演龍頭角色和承擔兜底責任，恐怕診療能力欠缺的縣級醫療機構難以承擔重任。
專科聯盟發展需要掃除障礙
專科聯盟是指醫療機構之間，以專科協作為紐帶形成的聯合體，組建區域間若幹特色專科聯盟，形成補位發展模式，重點提升聯盟成員醫院的重大疾病救治能力。該種醫聯體的典型代表是北京兒童醫院醫聯體。
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